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  • Gilles MATHOULIN

Du manager idéalisé…. au management réel

Dernière mise à jour : 25 août 2020

Manager junior ou confirmé, construction et évolution de la posture

Entre le manager qui peut idéaliser ce qu’il devrait incarner selon lui

Et les salariés qui rêvent parfois d’un héros ou héroïne, pour les encadrer …

Il y a la « vraie vie », les réalités du terrain, les nécessités de contexte.


Que ce soit à l’issue de la formation initiale (pour certains qui accèdent directement à un poste de manager) ou par le travail de terrain et la promotion, chacun se représente avec plus ou moins de précisions, ce qu’il est censé incarner dans cette fonction de manager.

Parmi les débutants, certains ont pu accéder à des apports dans le cadre de leur formation, et découvrir alors, des outils, des techniques. Par le biais de stages et de confrontation à des professionnels managers, ils ont pu se constituer progressivement une caisse à outils et une image plus précise de ce qu’ils sont censés incarner en tant que manager. D’autres, jeunes débutants, n’ont que peu, voire pas, d’apports sur ce sujet. Pour bon nombre de jeunes professionnels, des questions demeurent : « Je suis jeune, les équipes sont plus âgées », « Comment faire pour être légitime ?» ou « J’ai peu d’expérience, et les équipes sont très qualifiées, comment vais-je m’en sortir sur des questions techniques ?». Pour ces débutants, le sujet de la posture managériale est à approfondir, et interroge le sujet : sur quoi s’appuyer pour devenir légitime ?

Pour ceux, plus aguerris techniquement, qui accèdent à ces fonctions d’encadrement par le biais de leur parcours ou de la promotion interne, l’idée qu’ils se font de ce qu’ils sont sensés incarner, les représentations, peuvent avoir été forgées grâce aux relations hiérarchiques dans lesquelles ils puisent une certaine « inspiration » ou parfois à l’inverse de ce qu’ils ont connu et dont ils souhaitent s’éloigner… ils peuvent alors chercher à tendre vers cet idéal qu’ils se sont modelés. Parfois des formations ponctuelles viennent apporter quelques appuis pour faciliter la construction de cette posture.

Professionnels en herbe, ou professionnels expérimentés, quand ils deviennent managers, une chose se passe : des confrontations se manifestent entre l’idée de ce qu’ils souhaitent incarner et la pratique réelle…Le paysage vers lequel ils se croyaient destinés n’est pas toujours le même à l’arrivée. Et du manager tel qu’ils voulaient devenir, et le management tel qu’ils peuvent l’exercer, entre les deux, un tiraillement plus ou moins fort peut se faire sentir.

Les plus anciens peuvent détenir des repères tels que :

- la culture de l’environnement dans laquelle ils évoluent, qui peut leur donner des « modèles » de ce qu’il faudrait devenir… et

- Le contexte dans lequel ils exercent et dont il est important de tenir compte.

D’autres registres peuvent être interrogés : Le périmètre a-t-il été bien dessiné ? Comment vivre les relations avec les équipes et les professionnels autour ?

Malgré tout l’intérêt de cette étape, cela peut être un moment de transformation délicat.

Leur idéal, ce vers quoi ils tendent, ne manque pas de se confronter aux représentations des salariés des équipes, qu’ils ont à encadrer. Ces derniers sont parfois déçus avant même d’entamer la relation, par des expériences précédentes insatisfaisantes, et ils ont une vision des managers très négatives (utilitaristes, peu humains, avares en reconnaissance, absents quand les problèmes se présentent...).

Par ailleurs, le manager peut devenir son propre tyran en s’acharnant à ne pas prendre en compte la réalité des équipes, et leurs demandes, alors qu’elles peuvent conduire à des négociations fructueuses notamment avec lui-même.

Une fois les premières expériences consolidées, le manager peut éprouver une certaine confiance, dans ce qu’il a bâti. Néanmoins, d’autres aventures ne manqueront pas de se passer qui viendront éprouver ses certitudes et lui faire découvrir d’autres territoires pour peu qu’il en soit curieux, sans quoi certaines rigidités, croyances peuvent se manifester.

De plus le monde, nous-mêmes, les attentes des équipes et les contextes dans lesquels nous vivons évoluent. Nécessairement, les managers ont à revisiter leurs pratiques, et ce n’est pas toujours facile de les remettre en question.

Pour autant, avoir des valeurs pour exercer son management et continuer à tendre vers ce qui lui paraît « bien et juste, pour faire du bon travail » avec ses équipes, est important à conserver mais aussi à remanier, à enrichir parfois. Nous évoquions le mois dernier dans notre précédent article « des RPS à la QVT » l’importance de la discussion pour aller vers la prise de décisions, et la pertinence des Espaces de discussions qui donnent des résultats étonnants. Le Manager peut avancer dans cette voie d’ajustement de son management voire de leadership en acceptant de faire des « pas de côté » avec ses équipes…

Cette nécessité de « mouvement » peut venir bousculer cette notion de « posture » souvent évoquée en management, qui renvoie, à une certaine assise, qui peut aller parfois jusqu’à de la rigidité. Il semble alors que la recherche de ce nouvel équilibre, convoque la souplesse, l’adaptabilité, l’évolution, et amène à faire bouger ce qu’il tendait à incarner et le conduise à un « management vivant ».

Pour développer ses ressources dans cette voie, les activités collectives de type analyse de pratiques professionnelles (ex. : co-développement ou autres) peuvent être des manières de faire évoluer les pratiques managériales, en développant leurs capacités réflexives individuelles voire collectives. Elles viennent ainsi compléter les activités de formation, ou de coaching sur un travail plus individuel.

Nous pourrons l’évoquer plus longuement lors d’une communication ultérieure.


Christine Faure Patras

Psychologue du Travail et des Organisations

Annie Debard

Docteure en Psychologie du Travail et des Organisations